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**Quellen zu Globalisierung:**
Die Globalisierung der Märkte und der dadurch ausgelöste Wettbewerbs- und Preisdruck zwingt viele, auch mittelständische Unternehmen dazu, Absatzmärkte jenseits der nationalen Grenzen zu suchen, gleichzeitig Produktionsverlagerungen in Niedriglohnländer vorzunehmen oder Vor-produkte aus diesen Ländern zu beziehen. Daraus resultiert wiederum eine Verschiebung in den Kostenstrukturen, etwa durch notwendige Aktivitäten im Zusammenhang mit Finanzierungs-, Forderungsausfall- und Währungs¬sicherungsgeschäften, der Befassung mit Ein- und Ausfuhrbestimmungen, erhöhten Logistikaufwendugen usw. Die Verschiebung der Kosten ist dabei nichts anderes als Ausdruck der Veränderung der Wertschöpfung im Unternehmen, d.h. der für die Erzielung der Erlöse notwendigen Aktivitäten und damit einer Änderung der Aufgabenstruktur, die auch in "reinen" Industrieunternehmen partiell Formen von Handel und Dienstleistung annehmen kann. (Schneider-Prozeßkostenrechnung in der Industrie, S.4 )
Im Zuge der Globalisierung der Märkte nimmt der internationale Wettbewerbsdruck immer mehr zu. Um dem internationalen Druck gerecht zu werden und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten, sind Unternehmen mehr denn je gezwungen kunden- und marktorientiert zu handeln. Produkte sind als Folge davon entsprechend häufig wechselnder Kundenpräferenzen mit steigender Variantenvielfalt und immer kürzeren Produktlebenszyklen zu entwickeln und herzustellen. Dies erfordert eine größere Flexibilisierung der Unternehmen und hat insbesondere Auswirkungen auf die Kostenstruktur, -planung und -kontrolle. Das Bedürfnis nach modernen, flexibel an sich wandelnde Marktsituationen angepassten Controllinginstrumenten, die im Rahmen des Kostenmanagements neben der Beurteilung operativer Aktivitäten Informationen fur strategische Entscheidungen bereitstellen wird umso notwendiger, je mehr die Unternehmen im Wettbewerb stehen. 1) S.Kavandi- Ziel- und Prozeßkostenmanagement als Controllinginstrumente.pdf
In ihrer Funktion als Infonnations- und Steuerungsinstrument der Unternehmensfiihrung ist die "traditionelle" Kostenrechnung eine kurzfristige Rechnung, die auf die Unterstützung von Entscheidungen auf der Basis vorhandener Betriebsmittelkapazitäten ausgerichtet ist. Die logische Konsequenz dieser konzeptionellen Grundlagen ist die Aufteilung der Kosten in solche, die sich kurzfristig ändern bzw. ändern lassen und in solche, die sich nicht kurzfristig ändern lassen. Erstere werden als "variabel", letztere als "fix", bezeichnet. Entsprechend dem Schwerpunkt des Kostenanfalls zum Zeitpunkt der Entwicklung traditioneller Kostenrechnungsysteme sind diese produktionsorientiert. Globaler Wettbewerb, zunehmende Produktdifferenzierung und die Verkürzung des Zeitraums, in dem Technologievorsprünge fiir den Anbieter wirtschaftlich nutzbar sind, haben zu einem erheblichen Wandel der Unter nehmensstrukturen geführt. Damit hat sich die Bedeutung einzelner Unterneh mensbereiche als relativer Anteil an der betrieblichen Wertschöpfung verschoben. Sie findet in der Kostenrechnung ihren Ausdruck in der Verschiebung der Höhe der Kosten betrieblicher Grundfunktionen. Die Veränderungen in der Umwelt der Unternehmen müssen in der Entwicklung des betrieblichen Rechnungswesens berücksichtigt werden. Geschieht das nicht, kommt es zu Fehlentscheidungen im Management, die den Konsens zwischen Unternehmen und Gesellschaft gefährden. (Schneider-Prozeßkostenrechnung in der Industrie, Vorwort)
Die Diskussion in der Kostenrechnung wurde lange Zeit von der grundsätzlichen Frage bestimmt, ob die Verrechnung der variablen Kosten nach dem Verursachungsprinzip bzw. der Einzelkosten nach dem Identitätsprinzip auf die Kostenträger zu den richtigen Kosteninformationen führt. Dann aber kam eine ganz anders gelagerte Kritik sowohl an der klassischen Vollkostenrechnung, als auch an den gebräuchlichen Teilkostenrechnungen auf. Ihnen wurde vorgeworfen, für viele aktuelle und insbesondere strategische Fragestellungen keine relevanten Kosteninformationen liefern zu können. Der Grund hierfür sei darin zu sehen, dass sie in den zwanziger bis fünfziger Jahren zur Lösung von Problemen konzipiert worden seien, die sich wesentlich von den heutigen Problemen unterscheiden. Damals war die starre Massenproduktion mit wenigen Varianten vorherrschend, die Produkte hatten im Markt einen relativ langen Lebenszyklus, die Unternehmen waren stark arbeitsteilig und hierarchisch organisiert. In der Kostenstruktur dominierten die direkten Kosten. Direkte Kosten sind die Kosten solcher Bereiche, die direkt an der Leistungserstellung beteiligt sind (z.B. Fertigungskostenstellen). Heute sieht alles grundlegend anders aus. Der erhöhte Wettbewerbsdruck zwingt die Unternehmen zu mehr Flexibilität. Um am Markt bestehen zu können, müssen sie die Variantenzahl ihrer Produkte erhöhen, die Produktqualität verbessern, die Produktlebenszyklen verkürzen, die Lieferzeiten senken und ihre Aktivitäten internationalisieren. Die Internationalisierung der Märkte fuhrt auf den meisten angestammten Markten tendenziell zu einem sinkenden Preisniveau und damit sinkenden Deckungsbeitragen. Es herrscht ein hoher Automatisierungsgrad, überall werden flache Organisationsstrukturen angestrebt, die Arbeitsteilung wird zunehmend rückgängig gemacht. Die Technologiesprunge werden immer großer. Vorbereitende, planende, steuernde, überwachende und koordinierende Tätigkeiten m Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Logistik, Arbeitsvorbereitung und Programmierung, Produktionsplanung und -steuerung, Instandhaltung, Qualitätssicherung, Auftragsabwicklung, Vertrieb, Rechnungswesen, Personalentwicklung etc. gewinnen im Vergleich zur eigentlichen Produktionsaufgabe immer mehr an Gewicht. Das hat Auswirkungen auf die Kostenstruktur: « Die Kosten der indirekten - d.h. der nicht direkt an der Leistungserstellung beteiligten - Bereiche weisen hohe Steigerungen auf Das gilt z.B. für die Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkosten. « Gleichzeitig sinken die Kosten der direkten Bereiche, z.B. weil die fortschreitenden automatisierten Produktionstechnologien zu einer kontinuierlichen Abnahme der Fertigungslöhne (= Fertigungseinzelkosten) führen (Kremin, S.6)
Unternehmen müssen global wettbewerbsfähig bleiben
Um diesen Kraftakt bewältigen zu können, benötigen produzierende Unternehmen jetzt Zeit, Planungssicherheit und Unterstützung. Für eine erfolgreiche und nachhaltige Transformation sind die politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen entscheidend – beispielweise ein schneller Ausbau der Ladeinfrastruktur, der erneuerbaren Energien und der Fachkräfteausbildung, aber auch eine Beschleunigung von Planungs- und Genehmigungsverfahren sowie Abbau von Bürokratie, Steuerbelastung und hohen Energiekosten. Die Abschaffung der EEG-Umlage war deshalb ein Schritt in die richtige Richtung. Doch noch immer sind die Stromnebenkosten im internationalen Vergleich viel zu hoch. Im nächsten Schritt muss auch die Stromsteuer sinken, um die Energiekosten weiter zu reduzieren. Die Unternehmen müssen global wettbewerbsfähig bleiben und die Verlagerung von CO2 -Emissionen in Nicht-EU-Drittstaaten muss verhindert werden. Die deutsche Zulieferindustrie ist nach aktuellen Daten weltweit mit 3.700 Standorten aufgestellt. Die globale Produktion fördert in den Zielmärkten Wachstum und Beschäftigung. Zudem werden in Deutschland und Europa qualifizierte Arbeitsplätze in Forschung und Entwicklung sowie in der Organisation und Verwaltung der Lieferketten geschaffen. Gleichzeitig sind lange und verzweigte Lieferketten störanfällig: Der Krieg in der Ukraine, die Halbleiterkrise, die Corona-Pandemie oder auch ein tageweise versperrter Suez-Kanal haben gezeigt, wie unberechenbar internationale Lieferketten sein können und welche weitreichenden Konsequenzen Krisen verursachen. Deshalb stellen sich immer mehr Akteure die Frage: Können die finanziellen Vorteile der Globalisierung auch in Zukunft noch die Kosten der Risiken überwiegen? Eine Verengung dieser Fragestellung auf eine rein monetäre Betrachtung greift in diesem Zusammen hang jedoch zu kurz. Mit der Ansiedlung heimischer Zulieferer in Wachstumsmärkten werden nicht nur Personal- und Transportkosten oder auch Zölle gespart. Es werden insbesondere neue Geschäftsbeziehungen und Partnerschaften geschaffen, die den Wohlstand in diesen Ländern mehren und Arbeitsplätze vor Ort sichern. Internationale Kooperationen sind meist eine Win-win-Situation für die Beteiligten. Auch in Zukunft wird sich die deutsche Automobilindustrie nur in einer global verketteten Arbeitsteilung weiterentwickeln und so Ressourcen für die Forschung, Entwicklung und nachhaltige Produktion generieren. Eine Diversifizierung von Lieferketten schafft Ausweichmöglichkeiten bei Störungen und führt nicht zu weniger, sondern zu mehr Resilienz. (VDA 5733, S.124)
Wie erfolgreich sich große und mittelständische Zulieferer in der letzten Dekade global aufgestellt haben und welche Auswirkung diese Strategie auf den Unternehmenserfolg hatte, hat der VDA gemeinsam mit der Unternehmensberatung Dun & Bradstreet in einer Studie untersucht. Diese zeigt: Im internationalen Vergleich sind die deutschen mittelständischen Zulieferer die Weltmeister der Globalisierung – zwei von drei Unternehmen haben internationale Standorte. Gleichzeitig stärken sie aktiv den Binnenmarkt – mehr als jeder zweite der zwischen 2010 und 2020 fast 700 neu geschaffenen Standorte befindet sich in Deutschland. Im internationalen Vergleich setzen die deutschen mittelständischen Zulieferer jedoch weniger auf Spezialisierung – während in den überseeischen Märkten 35 bis 50 Prozent der Unternehmen spezialisiert sind, trifft das in Deutschland nur auf 15 Prozent zu. Die Studie zeigt für beide Strategien – Diversifizierung und Spezialisierung – gleich gute Wachstumschancen. Globalisierung und offene Märkte sind auch in Zukunft unverzichtbar, bieten unendlich viele Chancen. Entscheidend ist, auf Diversifikation und damit auf eine möglichst ausgewogene Kombination von Effizienz und Resilienz zu setzen. Der VDA begleitet seine Mitglieder in diesem schwierigen Prozess in zentralen Ausschüssen und Gremien, unter anderem auch im Mittelstandskreis sowie im mittelständisch geprägten Jungunternehmerkreis. Ein jährlicher Höhepunkt ist der Mittelstandstag, der 2022 das erste Mal seit Beginn der Corona-Pandemie wieder als Präsenzveranstaltung stattfinden konnte. Die Unternehmerinnen und Unternehmer diskutieren in diesem etablierten Format mit Spitzenvertretern aus Politik und Wissenschaft aktuelle wirtschaftspolitische Entwicklungen sowie praktische Fragen aus dem Unternehmensalltag. Bereits heute wirft die EU-Taxonomie große Schatten voraus und lässt für die Zulieferer außerordent lichen Berichtsaufwand erahnen. Für dieses komplexe Thema wurde im VDA eine eigene Projektgruppe für Zulieferer und OEM eingerichtet, die die aktuelle Entwicklung monitort, politisch relevante Fragestellungen identifiziert und Erfahrungen austauscht. International begleitet der VDA die Zulieferunternehmen jeder Größe durch Gemeinschaftsstände auf den führenden Messen der Welt, regelmäßige Round-Table-Formate in den größten Produktionsländern wie China und Mexiko sowie durch ein digitales Kooperationsportal (automotive-collab.com). Somit haben kleinere und mittelständische Unternehmen die Möglichkeit, über ihren Verband mit politischen Entscheidern auf internationaler Ebene zusammenzukommen und Fragen der internationalen Märkte und des Handels zu diskutieren. (VDA 5733, S.126)
Die zunehmende Globalisierung und Produktindividualisierung in Kombination mit sinkenden Produktionsmengen stellen produzierende Unternehmen vor neue Herausforderungen. Als revolutionärer Lösungsansatz hierfür wird die Digitalisierung gesehen. Unter dem Synonym „Industrie 4.0“ wird die Digitalisierung gar als vierte industrielle Revolution nach der Erfindung der Dampfmaschine, der Industrialisierung und dem Beginn des Computerzeitalters beschrieben. Die Umsetzung der Digitalisierung in den Unternehmen stellt jedoch eine Herausforderung für die Anwender dar. Die Digitalisierung wird Technologien, Systeme und Prozesse in gleicher Weise beeinflussen und sich somit nicht nur direkt auf wertschöpfende Aktivitäten in der Fertigung, sondern auch auf indirekte Bereiche der Wertschöpfungskette wie die Produktionsplanung und -steuerung oder die Produktentwicklung auswirken. Dies führt zu einem hohen Bedarf an neuen Kompetenzen und damit Qualifizierungsmaßnahmen der Mitarbeitenden. Bauernhansl, Industrie 4.0 S.240)
Die steigende Dynamik des Unternehmensumfelds und die zunehmende Ressourcenverknappung fordern Produktionssystemen in zunehmendem Maße Anpassungsfähigkeit sowie Effizienz- und Leistungssteigerungen ab. Zudem kommen in Zeiten von Globalisierung und Internationalisierung vermehrt regional geprägte Kundenwünsche an die Produkte sowie Turbulenzen volatiler Absatzmärkte hinzu. Der Trend der Mass Personalization, also der Herstellung hochpersonalisierter Produkte zu vergleichbaren Kosten wie bei der klassischen Massenproduktion, erfordert neuartige Produktionssysteme, welche eine individuelle Bedienung von Kundenwünschen bei gleichzeitiger Reduzierung der Komplexitätskosten ermöglichen. Flexibilität und Wandlungsfähigkeit sind entscheidende Fähigkeiten eines Produktionssystems, wenn es darum geht, gezielt auf Kundenwünsche zu reagieren und innovative Produkte zeitnah am Markt zu platzieren. Das Produktionssystem der Zukunft ist also wandlungsfähig, vernetzt, selbstoptimierend und ressourceneffizient. (Bauernhansl, Industrie 4.0 S. 95ff)
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